Sie erinnern sich an die Geschichte des KAIZEN?
Facilitative Leadership wird aus unserer Sicht die nächste "Welle" der Produktivitätssteigerungen nach sich ziehen, die Unternehmen benötigen um in wirtschaftlichen Krisen oder den immer schneller wechselnden Märkten innerhalb des globalen Veränderungsprozesses den notwendigen Wettbewerbsvorteil gegenüber konkurrierenden Unternehmen zu erzielen.

Bei Facilitative Leadership geht es zunächst um eine innere Haltung, und dann eine Methode für Entscheidungsträger und Führungspersönlichkeiten, die an nachhaltigen Gewinnen und Wachstum interessiert sind.

In den Pubkikationen wird ein Facilitator als jemand beschrieben, der eine Gruppe dabei unterstützt ihre Ziele zu erreichen. Dies impliziert verschiedene Denkansätze, die wir aus unterschiedlichen Bereichen hier zusammentragen:

"Oben is nicht mehr vorn", titelte die Wirtschaftszeitung "brand eins" im Mai 2005. Schon die KAIZEN Bewegung lehrte uns, dass die Mitarbeiter am Ort des Geschehens über die notwendigen Befugnisse verfügen müssen um schnelle Entscheidungen zu treffen.

Doch wie werden heute Gruppen und Menschen geführt, die an solchen "neuralgischen" Punkten einer Organisation (in der Produktion, im Vertrieb, im Einkauf etc. sitzen und die Wertschöpfung und den Gewinn mit ihrem Verhalten direkt beeinflussen? - und wiederspricht sich Führung nicht mit EIgenverantwortlichkeit. Dies geschieht nur, wenn man dem alten Paradigma des Taylorismus verhaftet bleibt.
Bartlett & Goshal haben schon 1997 in ihrem Buch "the individualized Corporation" - der deutsche Titek war - "Der Einzelne zählt - ein Managementodell für das 21. Jahrhundert" diesen gedanklichen Paradigmenwechsel in der Führung eindeutig beschrieben.

Klare Führung und partizipative Ansätze widersprechen sich nicht - sie ergänzen sich. Noch immer gilt, wie die Fa. UTC vor Jahren in einer ganzseitigen Anzeige im Wall Street Journal begann:
Menschen wollen nicht gemanagt werden, sie wollen geführt werden.

und noch immer gilt der Satz von Percy Barnevik (als er CEO bei ABB war):
„In unseren Mitarbeitern schlummert ein gewaltiges, ungenutztes Potential. Unsere Organisation verhindert, dass sie mehr als 5 oder 10% ihrer Fähigeiten für die Arbeit einsetzen..... Wir müssen lernen, die brachliegenden Fähigkeiten zu erkennen und zu erschließen, die jeder einzelne jeden Tag mit zur Arbeit bringt.“

Was bedeutet dies: Die Bilder, die wir zum Thema Führung im Kopf haben verändern sich. Führung bleibt der Schlüssel für erfolgreiche Organisationsentwicklung, die mit der Beteiligung aller Mitarbeiter einhergeht und "whole scale" (das ganze System in einem Raum) Methoden mit einschliesst. Das ganze Sytem in einem Raum bedeutet auch Entwicklungen imm wieder in kleinen Gruppen und im Plenarsituationen zu diskutieren, um Comittment und Motivation aller Beteiligten zu gewinnen (©.Image Kommunikationslotsen).

Eine gute Zusammenfassung über die Eigenschaften eines Facilitators und zu verschiedenen Formen von Facilitation finden sie auf der Homepage der Kommunikationslotsen.

Die innere Bereitschaft und das Verständnis entsprechend zu handeln, vermittelt u.a. unser Authentic Leadership Modell.

Facilitative Leadership ist der Paradigmenwechsel, der die Erfahrungen der letzten Dekade in die Organisations- und Fühungskultur einer Organisation einbindet. So kann facilitative Leadership zum Imperativ für hanchhaltigen Wandel in den nächsten Jahren werden.

Geben Sie sich nicht mit weniger zufrieden!

"Vielleicht ist es Wahnsinn im Müll nach Schätzen zu suchen. Vielleicht ist es auch Wahnsinn zu normal zu sein. Der größte Wahnsinn besteht jedoch darin, das Leben so zu sehen wie es ist, und nicht wie es sein sollte". Miquel Cervantes in Don Quichotte

1991 kam die MIT Studie auf den Markt, die einen Produktivitätsvergleich zwischen der Automobilindustrie zwischen Noramerika, Japan und Deutschland zum Inhalt hatte. (Womack: The machine that changed the world)..

Unternehmen, die Erkenntnisse der Studie tatsächlich umgesetzt haben wurden deutlich produktiver. Bevor sich KAIZEN zur "Welle" entwickelte, gab es viele Entscheidungsträger, die den Konzepten sehr misstrauisch gegenüberstanden. Eine Reihe von Unternehmen existieren deshalb nicht mehr oder geraten durch "unzeitgemässes Management" immer wieder in die Schlagzeilen.

Sehr wenig geschrieben wurde über die innere Haltung, die grosse Erfolge möglich gemach hatte und immer noch macht.

Eines der grundlegenden Konzepte des KAIZEN war und ist die Talente und Fähigkeiten aller Mitarbeiter ins Zentrum zu rücken. "in Gemba" - am Ort des Geschehens (wo Produktivität entsteht) sind die Menschen gefragt, die dort tun was sie zu tun haben. Persönliche Verantwortlichkeit ist dazu der Schlüssel - durch Vertrauen und Fair Play zu erwerben. Unter dem Strich ein Wettbewerbsvorteil der unabdingbar für die Herausforderungen unserer Zeit ist.

Echte Motivation ist es, die alle Talente und die Kreativität der Mitarbeiter zum Vorschein bringt - dazu werden beteiligungs-orientierte Verfahren und Prozesse benötigt, die in den Ursprüngen des KAI ZEN schon vor bald 20 Jahren enthalten waren.

In vielen Unternehmen ist KAIZEN "nur" eine Methode zur Produktivitätssteigerung in der Produktion.

Wer nach einer Verbindung von KAIZEN in das ganze Unternehmen sucht, wird früher oder später auf die Frage stossen, welcher "Leadership Spirit", welches Denken dazu von den Führungskräften gefordert ist.

Dies war eine der Grundüberlegungen zur Entwicklung unseres "Authentic Leadership" Ansatzes.
Facilitative Leadership verbindet dieses Denken mit den Erfahrungen aus der Großgruppenarbeit der letzten Jahre.